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老板是怎样炼成的?

 

        有很多民营企业从小做大了,但却有更多的民营企业长期停滞不前。其中有一个重要的原因,就是企业老板一直没有完成角色转换。这就像自然界的物种,不进化,就难免退化,即便是万年不易的“活化石”,也无一例外地过着苟延残喘的日子。
 
   进化中的四种角色
 
   老板在传统意义上就是企业的所有者,这给人感觉企业的一切好像都是老板的,老板就代表了企业的一切。其实换个角度看,老板只是企业组织中众多需要相互配合的角色中的一个,只不过这个角色在不同的时期起的作用不同罢了。
 
   自然界的动物从无脊椎动物进化到脊椎动物,从变温进化为恒温,历经了好几个阶段的演变。同样,随着企业的发展,老板其人其职虽然是不变的,但老板在企业经营中所扮演的角色,却是一定要转变的。如果进行细分,在整个企业的产生发展壮大过程中,老板在企业中所扮演的角色应完成四次转变。这同脊椎动物是从鱼类进化到两栖类,再到爬行类,最后到哺乳类一样。
 
   第一阶段:工兵角色
 
   企业在创业过程中,白手起家,企业的宗旨、理念、方针、政策、制度、团队的构建等这些基因性、方向性、原则性的东西都需要老板亲自设定,而且事无巨细,老板都要亲自过问且甚至亲自动手。也就是说,在创业阶段,老板担任着企业几乎全部的角色,既是一名普通的一线员工,又是一名四处协调的管理人员,同时又是一名一言九鼎的领导人员,当然还是“金金”计较的企业股东。如果老板不干活,企业“齿轮”就停了。所以,这时候想当甩手掌柜根本不可能。很多成功的老板在回忆这一阶段时,都会感慨颇多,不错,我们只要想想3亿年前水里的鱼登陆为青蛙的艰难,就不难理解了。
 
   第二阶段:监管角色
 
   企业在人员都基本到位、基本框架搭起来之后,一切经营业务都进入了正常的运转轨道。这时,老板也就没必要大小事情都亲自出马了,此时期老板的主要工作就是监管员工是否按规章制度办事,经营中是否有新的问题出现,一旦出现问题立即组织人马解决。这时期的老板尽管可以做甩手掌柜不干具体的活儿,但必须盯在一线,也就是必须亲自管理企业。毕竟此时期的企业文化还没有完全构建起来,制度还有许多不完善的地方,企业的员工队伍也还不稳定,还不能形成自觉遵守业务流程的工作习惯,老板本人如不亲自监管,将会影响到企业的正常运转。
 
   第三阶段:领导角色
 
   老板扮演领导者角色是指老板要达到无为而治。企业运转发展到一定程度,不但经营工作纳入了正常的轨道,就连管理工作也都日渐常规化、程序化,此时老板就应该逐步退出管理的角色,而把日常的监管工作交由各监管部门进行。不然,一是自己根本监管不过来,二是替监管部门干活儿,反而会挫伤监管人员的积极性。那么老板此时是不是闲下来了呢?非也,此时的老板因为公司的发展壮大,有更多的决策工作及外部协调工作等着去做,同时致力于企业文化建设和员工积极性的发挥,考虑的是企业的宏观发展方向。只有如此,老板才能把企业做上一个层次,跃上一个台阶。
 
   第四阶段:股东角色
 
   当企业发展到一定规模,形成了一个公众性企业,此时企业的文化底蕴已经非常深厚,企业的经营活动不仅是企业的一种常规活动,而且是行业乃至社会中一项重要的“龙头”,牵一发可动全局,企业员工有一种自豪感和满足感时,老板可以退出领导者的角色。因为企业的运营完全市场化和社会化,并已经形成了完整的决策机制和执行机制,有了成熟的企业文化和特色的品牌和声誉,企业的经营决策、日常管理已有了高水准的职业经理人团队来负责,老板只管定期收红就是了。
 
   如若老板不能随企业的发展完成以上角色的转变,企业要想逐步发展壮大只能是异想天开。也许,全才型的老板自认为有能力同时扮演好所有的角色,但随着企业规模的不断做大,老板不仅自己累死累活,而且累员工,最终累得企业根本跑不起来,只能是维持在作坊和夫妻店的水平。
 
   角色转变知易行难
 
   虽然说老板在企业发展壮大过程中,必须完成角色转变,然而现实中许多企业老板总是完不成转变。其原因是多方面的:
 
   一、老板没有角色转换意识。这种老板总认为企业是自己的,企业的一切都是自己的,自己赚了活命钱就是了,属于那种胸无大志的老板。
 
   二、老板不放心“外人”。老板既然认为企业是自己的,其他人都是打工的,是“外人”,而对“外人”怎么能放心呢?于是总是自己亲自做,或紧盯着别人来做,防贼似地防着所有的员工,总认为有人要阴谋篡位,恨不能连睡觉都睁着一只眼睛。这样的心理,自然是任何场合都得自己在场,不在场也得找个亲信盯着,不盯着心理就不踏实。俗话讲:“心有多大,事业有多大。”这样小心眼儿的老板,自然干不成大事。
 
   三、老板很难改变旧有习惯。老板在创业初期也许不适应什么都得自己动手做的现实,但随着创业过程中的拳打脚踢,也逐渐形成了“自力更生,丰衣足食”的创业习惯。然而这些习惯一旦深入骨髓,要想改变它,则是很难的,而且是非常痛苦的。当老板好不容易完成了由工兵角色向管理角色转变后,好不容易去掉了事必躬亲的习惯,进入了管理者的角色后,却又养成了处处盯人的习惯。习惯了盯人盯事,要改变它也是很难的,甚至不如此很多老板就会觉得大权旁落,乃至于空虚无聊。当然,从领导者的角色转变为什么都不操心的一个纯粹股东的角色,就像刚退休的老干部一样,一开始也是很难过的。
 
   四、强化管理比强化经营难得多。可以说企业在创业初期主要是靠经营致胜,大家是靠缘分和亲情来共同奋斗,有没有管理或管理很弱都关系不大。在没有固定游戏规则的前提下,大家在创业过程中八仙过海、各显神通,练就了经营方面的一把好手,而如何管理大家反而考虑得很少。而大家一旦习惯了这样宽松的经营运作,再用条条框框规范的管理来约束大家,其反对力量可想而知。尽管有些组织成员也认识到需要加强管理,但一旦约束到自己,就会感到不舒服。况且,大家可能适应了老板本人的监管,但一旦转入由职能部门的人来监管,心理也会不舒服,“整天不挣钱,老子养活着你,你的事还不少。你算老几!你也配!”于是纷纷到老板那里告状。而老板有时也会想,投入了如此大的人力?力物力,不但不见积极的成效,反而招致了许多反对之声,这样下去会影响到经营,于是不敢支持管理人员。
 
   五、老板总认为自己行。几乎创业成功的老板都有一个共同的特点,就是自信,甚至有点自负。于是,每看到他人办事不利索,解决问题不力,就干脆自己来,替员工干活儿。这里,老板有一个错误的心理预期:期望所有的员工都像自己一样干活儿和能干,而这是不现实的。如果所有的员工都像老板一样干活儿和能干,那他就不是员工而是老板了。
 
   角色可跳跃而不可回头
 
   工兵角色几乎是每个老板在创业过程中均遇到的。但在创业完成后,若老板管理能力不强,又遇到了相互了解又相互信得过的优秀经理人,自己也完全可以不管,而只管担负领导者的角色即可。同样,当企业走过第二阶段后,在条件具备的情况下,老板也完全可以让经理人来担任领导角色,自己只管做股东就是了。
 
   但倒过来绝对不行。这跟自然界可以存在突变,但却不可能让肺再变回鳔一样。企业创业完成,老板转换为管理者角色后,千万不能再做工兵了,只能向前做一名称职的管理者。同样,当企业发展到需要老板从管理者角色转换为领导者角色时,千万不要再充当管理者。这时,老板如果对现状感到不满意,需要做的就是耐心培训、指导员工。当然,老板有能力有水平,能够做一个称职的领导,也不一定非要退居到纯股东的角色,但这不仅要求老板要有能力做好领导,更需要老板有旺盛的精力、良好的心理承受力和卓越的思维意识。

 

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